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如何制定企业发展规划?

归档日期:08-08       文本归类:反馈控制      文章编辑:爱尚语录

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  平常所说的经营计划是指企业按照方针和经营战略制定的一整套明确的行动方案,而商业计划则是一种大框架和总体思路,它所要把握的是企业经营的原则和方向。

  属于长期的战略性企划工作,包括企业长期发展计划、投资可行性企划、管理制度企划、企业形象、企业文化的建设等等。

  属于短期的战术性企划工作,包括年度经营企划、营销企划、新产品开发企划、公共关系企划、广告企划、促销企划、员工训练企划等等。

  商业计划本身是一个不断探索解决问题的条件、方法和途径的过程。在制定计划时,首先需要确定计划的现实依据,确定计划的理由。其次,在现实问题中分析和发现可能的行动与方案,最后在各种可行的方案中选择一个特定的行动方案。

  商业计划其实就是一套完整的管理系统,它与经营计划、点子、策划等相比,具有开放性和容纳性的特点。它是企业运作的系统规则。

  商业计划能力是企业秘书所必备的能力。在日常的企业运作中,每一件事的计划、实施、评估其实都是简单的商业计划过程。企业秘书要有意识地在每一件具体业务上培养自己的商业计划能力,为自己今后协助上司运营大规模的商业计划打下良好坚实的基础。

  制作商业计划可以理清思路,使你以及你的上司能借此全面周详地思考所从事的项目。通常,人们在酝酿一个项目时,自我感觉往往非常美妙,会有一种抑制不住的冲动,这时,你应该把这个想法以商业计划书的形式写出来,然后以旁观者甚至投资者的眼光审视和推敲,看看项目是否切实可行,是否具有诱人的商业前景。只有通过商业计划书,你才能对项目有比较清晰的认识。

  商业计划不仅能帮助企业寻找投资者,而且也能帮助企业与关键的关系方诸如供应商、经销商进行沟通,使他们明白你们企业的经营目标和范围以及做法,取得他们的理解、认同和支持,当他们成为你们企业生意链上十分重要的一环,尤其是在资金的支付和结算上的支持时完全可以为你们企业营造出更为可观的发展空间。

  另外,商业计划还可以为企业运作确定比较具体的方向、范围和重点,使企业全体员工都明白存在的价值以及企业发展的潜力,并且使他们明白企业近期和远期发展策略,从而能上下一心,协调配合,共创共享。

  商业计划的范围就是围绕一个好的有价值的商业机会,对影响其实现的前提条件提出合理、充分的分析和说明。

  制定商业计划时要注意突出重点,因为制定与编写计划的主要目的是为了寻求合作者和投资者,限于篇幅,不可能面面俱到;为达到目的,也不能过于简单。唯一直接有效的,就是对关键性问题给出明确可靠的解释与说明,你要让投资者第一时间给予高度兴趣和关注,让他过目不忘,让他印象深刻,只有集中表述重点。

  在制作商业计划时,应明确自己要达到的目的,首先是客观真实地描述具市场前景的商业机会,做到有根有据。其次是重点突出。最后是条理清晰,富有极强的感染力和说服力。

  知道合伙人教育行家采纳数:79741获赞数:600237本人热爱数学,在校成绩优异,多次被评为三好学生,愿利用课余时间,诚心诚意帮助需要帮助的人。向TA提问展开全部一、建立一个规范完整的战略发展规划流程,一般包括以下几个步骤:

  指导小组下面,是项目组,项目组可以是由组织内各个部门抽调的骨干或精英组成,也可以是企业内具体的战略或企业发展划划部门。项目组具体负责公司的战略企业发展规划事宜。

  项目组织之下可以设几个支持组,如由各个职能部门或关键成员组成的职能支持组或由关键业务部门核心成员组成的业务支持组。支持组的主要职责就是对整个企业发展规划提供各种支持,具体包括:

  控制:辅助公司高管对项目质量和进度进行监控,并定期向高层汇报,以及负责项目过程中文档管理;

  另外,在战略企业发展规划过程中也可以寻求外脑支持,如聘请有经验的管理咨询公司作为整个企业发展规划的顾问。管理咨询公司可以在以下几个方面发挥积极的作用:

  再则,战略企业发展规划需要有一个强有力的推进来保证战略企业发展规划的顺利进行。战略企业发展规划作为公司阶段性例行的重要项目,它能否得以顺利有效的进行不仅需要的方法论和组织体系的保障,同时也需要有一个强有力的推进体系。通常,战略企业发展规划项目的主要推进方式有:

  小组讨论是项目组对访谈得来的信息进行共享和头脑风暴的过程,主要目的是集思广益,发现关键问题点、以及为公司下一阶段的调查、研究和分析寻找方向。

  研讨和论证会主要是由公司高管、各职能部门及各业务主要负责人参加,对涉及业务的有关重大议题进行分析和论证。在每次决策会前,可以安排一系列分业务的专题研讨会,可以由咨询公司专家或该业务模块的公司内部专家主持进行。

  决策会主要由公司的主要决策者参加,目的是对项目阶段成果予以决策,并对项目下一阶段方向进行指导。

  项目组需要定期向高层指导小组通报项目进展情况和项目阶段成果,同时听取各位同仁的意见。

  项目过程中,访谈是必须的环节。项目组成员根据据具体的需要与相关人员进行一对一的访谈,以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息。主要访谈对象包括:行业专家、关键客户、供应商、合作伙伴、主要竞争对手、渠道、公司高管、部分公司中层干部。

  1、确定确定总体营销策略思路和目标、系统的市场分析和市场定位、具体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销企业发展规划执行的评估和监控。

  2、数据支持硬性数据支持包括:总体销售额、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率。营销费用额、市场铺货率、品牌知名度;软性数据支持包括:买方购买心理和行为特点,产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况。

  3、发展规划分析:对行业发展趋势、产品发展态势、竞争对手、企业自身发展状况等等进行分析

  很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功,在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上,民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。 民企治理专家曾水良认为,导致民企战略结症的因素始于机会、基于资源的自发性战略规划是很多民营企业快速发展的战略路径依赖,但这并不意味着这种方式能够一直成功。因为在取得了快速发展并在行业当中拥有重要地位之后,企业的一举一动都将会对整个行业产生影响并被竞争对手作为制定战略和竞争策略的重点研究对象,这要求你慎重考虑自己的战略选择;另一方面,规模的不断扩大也使企业或多或少地失去了灵活性,这都要求民营企业在发展到一定阶段后转变战略风格,避免随意性给企业带来风险。 然而民营企业在战略上显得过于随意并因此遭受重创的例子比比皆是,这种战略随意主要源于两个原因,一是成功的惯性所致。依靠自发性战略取得成功后很多企业家过于相信自身的判断力,总是凭借个人感觉做出决断。事实上一个企业的成功很大程度上是在特定环境下的战略决策,企业家的个人感觉固然重要,但并不是总能奏效,如果总是相信个人感觉将会招致巨大的风险。二是长于业务而忽视战略全局。很多民营企业存在的问题是缺乏职责清晰、分工协作的管理体系,民企治理专家曾水良认为,很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动,一推就动,不推不动,其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题,但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。 民企老总最大的性格特征是心无定性,决策通常是灵感型、即兴型,突如其来型,业务型老板永远忙于小事,精于小、必废于大;民营企业家大多很有智慧和天才,但却缺少必要的计划组织能力,很少能把事情落到实处思维缺乏系统性、整体性。民营企业老总大都有一种前职业惯性症,即在他创办公司之前,都从事过业务经理。这样,一旦自己创办企业当上老总,其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯,仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上,而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。 基于民营中小企业战略管理呈现得如上特征,结合为民营企业提供管理咨询服务的实践,针对民营企业的战略管理民企治理专家曾水良认为,由于企业家个人执行力超强而组织的执行力极其薄弱,因此大部分的精力被迫用于公司的业务开拓和内部管理上,必然导致对战略问题思考不够而随意。这在企业发展初期是可以的,但如果总是埋头干活而无暇抬头看路,战略风险不言而喻。 民企治理专家曾水良认为,解决民企战略之道: 转变战略规划风格 在企业发展初期,自发性战略规划既有其必要性,又有其适用性。但是,当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后,应当逐渐转变战略规划风格,实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境,包括宏观环境和行业发展态势,从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在;同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力,并依此打造核心竞争能力。

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